Jak w czasch COVID-19 zmieniło się pojęcie Well-beingu w firmach

W przeszłości well-being był często mylnie utożsamiany z programami promującymi fitness czy dbaniem o ergonomię stanowiska pracy. Tymczasem definiować go należy dużo szerzej. W kontekście środowiska pracy dbałość o samopoczucie pracowników odnosi się do wszystkich aspektów życia zawodowego. Począwszy od jakości i bezpieczeństwa środowiska fizycznego, które tworzymy naszym pracownikom, przez promocję i upowszechnianie nawyków sprzyjających zdrowiu i dobrej kondycji psychicznej, aż po wszystkie aspekty podejścia zarządczego, które determinują charakter organizacji, i atmosferę w pracy, mającą znaczący wpływ na komfort psychiczny i poziom zaangażowania pracowników. 

Właściwie rozumiany well-being to zatem systemowa troska o dobrostan pracowników. W gospodarce opartej na wiedzy, dla organizacji, których najważniejszym kapitałem są ludzie, dbałość o stworzenie środowiska, w którym mogą oni realizować swój pełny potencjał, jest jednym z kluczowych czynników wpływających na długoterminową skuteczność organizacji. 

W przyjaznym środowisku 

Tradycyjnie badania z zakresu well-beingu koncentrowały się na interwencjach prozdrowotnych, a publikacje na ten temat eksponowały przede wszystkim ryzyka biznesowe związane z absencjami chorobowymi oraz problemami zdrowotnymi wynikającymi z nieergonomicznego wyposażenia, siedzącego trybu życia lub negatywnych skutków stresu, takich jak nadużywanie alkoholu czy problemy psychiczne. 

Czytaj również: Międzynarodowa skala działalności Shell w Krakowie - trwa rekrutacja na nowe stanowiska

Rosnąca świadomość istotności tych problemów sprawia, że trend zwany well-beingiem zyskuje coraz większą popularność. Częstym ryzykiem jednak jest w tym wypadku skupienie na powierzchownych i mających ograniczone skutki inicjatywach promujących zdrowe zachowania. Nie negując wartości takich działań, warto zauważyć, że well-being rozumiany jako całościowe podejście do tworzenia zdrowego i angażującego środowiska organizacyjnego powinien stanowić jedno z centralnych założeń strategii biznesowej. W takim ujęciu perspektywa well-beingu ma wpływ na kluczowe decyzje podejmowane przez pracodawcę – zaczynając od wyboru budynku i projektowania przestrzeni pracy, a kończąc na decyzjach zarządczych z obszaru kształtowania kultury organizacyjnej.  

Obszary działania 

Na szeroko rozumiany dobrostan naszych pracowników ma wpływ wiele czynników. Przygotowując się do wdrożenia strategii well-being, warto zidentyfikować te z nich, nad którymi mamy jako pracodawca kontrolę i ukierunkować wdrażane inicjatywy na obszary o największym potencjale pozytywnych skutków. Warto w tym kontekście przyjrzeć się trzem kluczowym obszarom:

• Fizyczne aspekty środowiska pracy

• Promowanie właściwych nawyków i zachowań

• Kultura zarządcza 

Z aspektów fizycznych kluczowe są czynniki, takie jak: jakość powietrza i wody dostarczanej w budynku, zastosowanie we wnętrzu zdrowych materiałów wykończeniowych, które nie emitują szkodliwych dla użytkownika substancji, ergonomiczne, właściwie doświetlone miejsca pracy czy też odpowiedni komfort termalny i akustyczny. Wybierając lokalizację, planując przestrzeń oraz wyposażenie warto zwrócić uwagę na standardy dotyczące fizycznej przestrzeni – mają one bezpośredni wpływ na zdrowie i efektywność pracowników. Skuteczność inicjatyw, których celem jest promowanie zdrowych nawyków oraz wszelkich działań związanych z budowaniem właściwej kultury organizacyjnej jest trudniej uchwytna, ale są one nie mniej istotne. Dbałość o dobrostan pracowników to między innymi tworzenie środowiska, w którym dzięki klarownej strategii, jasno sformułowanym celom i właściwemu podejściu zarządczemu mają oni poczucie sensowności wykonywanej pracy, autonomię w zakresie tego, w jaki sposób realizują obowiązki zawodowe oraz dobre relacje z przełożonym i współpracownikami. Dlatego przed wdrożeniem inicjatyw z zakresu well-being warto zadać sobie trud właściwego zdiagnozowania sytuacji organizacyjnej i potrzeb pracowników. Taka diagnoza pozwoli nam świadomie kształtować politykę firmy we wspomnianych wyżej trzech kluczowych obszarach, czyli podejmować te interwencje, które maja najwyższy potencjał realnych skutków dla organizacji oraz mierzyć efektywność podejmowanych działań, aby na bieżąco modyfikować strategię.

Czytaj również: Wnioski z najnowszego raportu "COVID-19 & Industrial Production - The Spring Relevance"

^{Komentarz Doroty Osieckiej, dyrektor Działu Workplace Innovation, Colliers International}